不想当将军的士兵不是好士兵

职场上好多人可能会有这样的想法：我没什么野心，只想好好工作，往上爬太累了，我不想作经理什么的……只是，你知道吗，在职场上一样是奉行“不想当将军的士兵不是好士兵”这个道理啊。

当我们没有处在高位，由于信息不对称的原因，我们只了解到很少的信息情况。而公司中很多有形或无形的机会或好处，是处在基层或低位的“士兵”们永远也不会知道的。比如：

培训机会

我所在的公司总部在德国，最近总部与一家国际知名的商学院合作，打造了一个根据公司定制K-University项目，这个项目为期2年，每年两个学期，平时老师在网上教学，学生在网上完成相关学习及提交作业。每个学期有2个全天面对面的授课。学习的内容我研究了一下，完全和我当初在商学院学的内容一样，比较特别的是针对我们公司产品及销售的特点，在具体的授课内容上会更加的接近实际工作。无疑这是一个非常好的学习机会！不仅能免费上基于国外商学院支持的MBA课程，而且还有机会接触到公司在其他区域（总部、亚太区）相同职能的同事及公司高层！可是，这样的机会总部指定必须是经理级以上的职员才能报名！所以，当你的经理正在由公司支持免费在职充电，而你却要不断加班以完成这部分的工作量，你这个士兵还淡定吗？当然，大部分的时候，位于低位的我们是根本不知道有这样的培训项目的。

其他的公司内部培训，如针对中层管理人员的“团队管理”、“领导力”等培训，也仅对管理人员开放。这些培训往往含金量高、实用性强，对于管理技能的提升非常有帮助。而参加过这些课程培训的经理们，即使以后跳槽，也是一项增加自身含金量的砝码。

我们公司每年都有一个VIP Conference，说白了就是公司出钱，请销量前十名的经销商去海外旅游。作为总助这个职位，以前的惯例是帮老板准备各项资料，但出行是不会被考虑的。我希望能扭转这种局面，因此特地请教老板为什么不考虑让总助也参加这个活动？老板回答说：“你知道，这项活动本身就是请经销商出去玩。我们公司内部只有经理级的员工才能一起参加。如果总助这个职位也去，那你说，是不是销售代表也要去，还有商务助理、技术部的人员是否也要去呢？”我无言以对。虽然老板将总助与公司其他员工均视为普通级别的看法让我很沮丧，但也从另外一个方面说明，你的级别不够，你再累、再辛苦又如何？

“凡有的，还要加给他，叫他有余。没有的，连他所有的也要夺去。”《圣经
马太福音》的这句话放在这里也同样适用啊。

工资级别及奖金

经理和普通员工的区别有一项最重要的就是工资及奖金了，这项我体会最深刻。作总助这个职位，在有的公司可能是相当于副总，但在我们公司，由于之前的职位定位只相当于秘书。虽然我的工作内容已远远高于秘书性质，也明显也高于某些经理。但是在工资上，是无法和经理级别看齐的，更不用说经理级别的员工与公司业绩挂钩的年终奖了。每个公司的工资资金体系可能会有所不同，但是基本的分配原则是一样的。

你可以不喜欢培训，不喜欢出国旅游，但你不会告诉我，不喜欢钱多一点吧？

公司的真实业绩及发展规划

每个公司都要做年终总结。作为总助，我同时需准备与管理层及全体员工的年终总结报告。准备与管理层会议的报告时，报告中会提交公司全年的具体销售业绩、当年利润，公司具体发展规划等细节。而准备与全体员工会议的报告时，所有的数据都是模糊的，比如，只提供业绩增长的比率信息，普通员工是不会知道公司一年的销售额有多少的，更不会知道一年的利润是多少了。

关于发展规划，管理层的经理们不仅能参与到规划制定中的讨论甚至决策，且对于公司今后的发展是非常清晰的。但是作为普通员工呢，得到的信息很有可能只是明年的一个发展口号，甚至对于某些个人，也许由于发展战略的考虑，明年需要面临被裁的风险也说不定呢。

现代社会，大家受的教育程度都不低，谁的智商也不比谁低。但为什么职场中有的人能越爬越高，达到事业金钱双丰收呢？区别就是，你从一开始就要明白：不想当将军的士兵不是好士兵。

从一开始就树立严谨的数据汇报风格

老板每个月都要看很多报表，常见的有财务报表、销售报表、成本报表、生产报表等，老板越往上走，每天忙于会议和出差的时间就越多，但是仍能通过报表中的数据做到运筹帷幄。可见，数据及报表对于一个公司的运营是多么的重要。

曾经有一个老总和各区域销售经理开会，在销售经理进行汇报的时候，他总是会冷不丁地问，去年同期的销售额是多少？今年增长了多少？这些数据只有对自己区域内的销售情况了如指掌才能脱口而出。而作为老板，其实他早已将这些数据熟记于心了。

可以说，没有哪一个做老板的不关心数据，那么，作为总助，基本要求就是要对数据保持敏感，更进一步的要求是能够对数据进行分析，并协助老板进行决策。

用数据来判断合理性

年初老板将全年任务分配到各区域，并要求各区域经理对销售任务按季度进行划分。区域经理们的分配比例提交上来后，我发现他们将分配比例均一刀切，如所有产品一季度16%，二季度26%，三季度28%
四季度30%。我第一反应就觉得这样的分配比例有问题，但是各销售经理均在这个领域有五年以上的工作经验，我在评价这个分配不合理之前一定要有依据。

我将2014年到2016年各区域的实际销售数据调出，计算出每个季度所占比率，附在销售经理们的分配比例后，并给了两条建议：

• 根据历年Q1实际销售占比来看，2017Q1指标16%偏低，特别是ST比例偏低，现我们促销政策主要是针对ST的压货，是否需要加大Q1任务占比？

• 2017整体的比例是Q4最高（几乎1/3的全部区域任务全在Q4），Q3次之，是否根据各区销售情况不同适当调整比例？另外，2018年1月我们是否需要提前让经销商压货，那样的话，是否将Q3的任务比例稍调高，减缓Q4的比重，为2018年1月压货做准备？

  
  

因为提供的数据有理有据，各区域的最终分配方案是按照我的建议分配的。其实各销售经理并不是不清楚分配的规律及道理，只是对他们来说，一刀切的比例更加方便而已。

要有业务常识

我每个月初要做的一份报表是实际销售/目标对比表，这个表有2010年到2017年所有的销售数据，区域对比，产品对比，实际销售及任务对比，2017销售与2016年同期对比，等等。表中数据繁杂，还有各种公式链接到其他表格中。做这份表，如果一个数据错了，那么所有与这个数据有关的比例及计算将全错，当然错误是不允许的。因此要确保这份报表的正确，重要的是核对。

因为引用数据太多，核对的重点放在以下几大块：

• 总数：数据输入后核对每月的销售总额，如果一致那么当月各区域的数据是对的；如果不一致，再分区核对；

• 实际销售/目标增长率：
  一个当月，一个YTD；

• 2017/2016同期增长率：一个当月，一个YTD。

  
  

有一次，检查发现2017/2016同期增长率，一月和二月都是正数，但是YTD竟然是负数，这肯定是不对的，检查各数据均没有问题，公式的设置也没错，可为什么会是负数呢？查来查去，原来是INDEX（COUNT）函数的引用栏中，2017年三月有个零，那么公式就默认为三月份也是有数据的，自动对2017年一月二月的总数与2016年一到三月的总数对比，因此生成了负数的比例，将2017三月的零删除后问题解决。

不用INDEX函数的同学要晕了，老实说，我也晕了好一会才找到问题所在。

最后也是最重要的，避免犯低级错误。

以下是我曾犯过的让我懊恼不已的低级错误。

3年前工厂曾出过一次工伤事故，事故比较大，公司与当事人调解后支付了赔款，之后保险公司做了理赔，数额比公司赔款要少。因为最近集团内另一家工厂也出了类似的事故，要与保险公司交涉理赔的事，总部要求我们写一份当时理赔情况说明。我找出当时的相关理赔文件，将各项费用列出，并进行计算，最后我们公司的最终损失为15万元（CNY150000）。但是，在文件中，由于编辑时不小心多删除了一个零，变成了1万5(CNY15000)，当时没有发现。邮件发送到总部，总部的同事根据我的计算过程算出实际应为15万元，回复邮件和老板确认。因为这种低级错误让老板受到总部的质疑，当收到这封邮件时我恨不得找个地缝钻下去！

多一个零少一个零的区别，真是差之毫厘，谬以千里。为了避免类似的错误，这之后的比较大的数据，我都要用上千分位。

还有一次，（汗，竟然还有一次），老板在外地出差，我在Lync上和他汇报关于减少包装板的成本节省事项，其间我突然想起来，这个成本节约计算过程中没有包含上海工厂低价折卖给我们的一批板。我当时模糊地记起工厂的同事和我说过这批板量很大，就随口告诉老板这批板约200万平方米。老板在Lync上打下一行字：“你确认是200万平方米吗？”我赶紧与仓库的同事确认，实际是3万多平方米！如果我说出这个数字之前想一下，这个错误本可以避免的。因为仓库的库存容量只有95万，上海工厂的板怎么会有200万呢！难怪老板马上质疑这个数据的准确性。

这件事给我的教训是，不管在任何场合，正式或非正式，只要是提供给老板的数据，一定要确认，千万不能像与同事聊天一样凭感觉脱口而出。

确保数据准确是总助工作的基本要求。不要以大概、差不多、好像这样的方式工作，从一开始，就树立严谨的数据汇报风格。

了解老板的优先级

老板三月初要去德国参加一个活动，因得到通知的时间已经比较晚了，只有10天左右的时间用来办理签证。上周一上午是为老板预约好去签证中心递资料的时间，时间非常紧，如果错过这个时间，出签就来不及了。

我在周日时就和老板确认第二天十点就要从公司出发，预留好即使塞车也不会迟到的时间，老板也同意了。

周一一到办公室，将一些相关的文件交与老板签字时，老板才突然想起来和我说：“今天是周一，十点需要与CEO视频会议，我们需要推迟一点出发。”我算了下时间回复道：“一般你和CEO的会议至少需要一个小时，甚至更长时间，如果十点开会，可能会错过去签证中心的时间。可否和他商量推迟一下开会的时间？”老板想了想，说：“没关系，我和他开到十点半，这次我们不开车，打个车过去，节省下拿车及停车的时间，应该来得及，你十点二十的时候去打个车。”

见老板这么淡定，我也只好配合他的安排。

十点二十的时候，我先下楼打了辆在楼下等老板，十点半一会就到了，可左等右等，就是不见老板下来。我打了他两次手机，没接，便明白他还在会议中。坐在出租车这段时间，我突然想到，站在老板的立场，与CEO的会议肯定比签证更重要。想通这点，我反而不急了。终于，老板在十点五十左右下来了，还好，最终我们没有迟到，一切顺利进行。

这件事情让我想起我GE前CEO杰克·韦尔奇的助理罗塞娜·博得斯基在她的书中《支撑，做副手的智慧》写道的一件事情：在罗塞娜担任杰克·韦尔奇高级助理时，有一天韦尔奇把她叫过去给了她一项任务，当时罗塞娜正在处理一项相当重要的工作，罗塞娜没有多想就告诉韦尔奇，她一旦完成前一个任务就会马上做这一个。没有想到，韦尔奇以他一贯直截了当的方式当场指出：完成这项工作是我的想法，完成那项工作是你的想法，要想使我们的工作关系更加理想，你现在就要按我的想法去完成这项工作。罗塞娜以她的亲身经历告诉助理同行们，什么事情排第一位是根据老板的优先级而不是助理所认为的优先级来定的。

比如，在这件事中，站在我的角度，不能错过签证时间是第一位的。但是如果站在老板的角度，排在第一位的肯定是与CEO的会议。如果要更好的配合老板的工作，就需要正解的了解老板的优先级。

不过，明白和做到之间，差了十万八千里的距离。

老板之所以是老板，不仅是因为他具有的行业经验、管理能力、魄力及前瞻性，还因为他是老板，有着助理所不具备的资源及信息。

作为助理，只有尽力去了解更多的公司运营、战略方向信息及尽力了解老板的想法，尽量让自己习惯站在老板的立场思考，以便更好地按老板的优先级来处理事情。但是始终要明白，由于自己能力及所处位置的局限性，有时并不能够体会到老板的用意或理解某项看似不合理的安排。在这种情况下，请记住这个原则：老板是第一位的，按老板的指示执行便是正确的行动方法。

怎样安排及参与老板的饭局

作为总助，安排及参与老板的饭局是一项不可忽略的工作。由于我参与的饭局大部分对内，对外的相对较少，因此今天讨论的内容主要以公司内部的饭局为主。

首先，只要是老板参加的饭局都是有目的的，根据目的的不同邀请的人也不一样。比如，管理层饭局，那么邀请的人就是各部门经理，而主管是不会被邀请的；如果饭局的目的是某个特定的项目，那么邀请的人就是和这个项目相关的人员。千万不要以为这好像是常识，大家都明白，但是实际执行时我一般都要将名单和老板再确认，以免遗漏该请的人或请了不应该出席的人。另外，根据目的的不同选择的餐厅也不一样，比如，老板很重视某个项目，那这个饭局选择的餐厅相对要高档；如要体现老板的亲民，一般我会选择物美价廉的农家乐；而像去年年底，老板的目的是感谢一年来各中层管理者的辛勤付出，特意安排晚上去韩国料理喝韩国烧酒，因为韩国烧酒度数低，即能达到酒后微醉拉近彼此的距离，又不至于让大家喝得酩酊大醉而失态。

第二，饭局上的座位安排。公司内部的座位安排相对没那么复杂，老板肯定是坐主位，不管老板先到或晚到，主位肯定会留给老板。变化的是老板旁边位置的人员，如果是管理层饭局，那么会根据部门的重要性依次坐好，这个已经有了默契，不需要特殊安排。如果是出席销售部的饭局，坐的老板旁边的一般是各区的销售经理了。有时老板也会根据情况点名让某个销售经理坐在他旁边，这对那个销售经理来说，是一种无形的精神激励。如果某些饭局老板并不想突出某个人，那我作为总助，便是坐在老板旁边的那位。这里我特别说明一下，总助是一个很奇妙的职位，高可以高到公司的二把手，低也可以低到只是一个文员。就看这个职位上的人怎么去把握。因此，在需要突出总助的场合，我会当仁不让地承担起相应的责任。

第三，点菜。这里重点我想强调的不是菜品本身，如荤素搭配、有鸡有鱼、特色菜品等。而是在点菜时如何照顾到同事的感受。比如，如果是管理层饭局，我会询问其中的两位女经理，行政及客服经理，邀请她们和我一起去点菜。（备注：在南方，点菜大部分不是根据菜谱点，而是去到餐厅大堂，对着各样海鲜、青菜等实物点的）这样老板和男经理们聊一些他们感兴趣的话题，我们几个一起去点菜也其乐融融。如果是销售部门的饭局，我会让销售部的助理点菜，有时餐厅也让她负责预订，即使我后来发觉她可能有些地方考虑得不周到，我也会提出我的想法，然后再以征求她意见的方式做出弥补。有时饭局的人不多，但身份重要，点菜时就要征询他们的意见，或者请他们点一两个菜。总之，即使是点菜，也要做到为老板的饭局目的服务。

第四，话题。饭局上的话题是达到饭局目的最主要的过程，因此，话题的主题要留给老板来把握，此时老板是饭局上的中心。作为总助，这个时候保持安静，注意聆听就好。如果能通过观察各人员的细微反应做出自己的判断，那更好。有的饭局只是迎接新员工入职或欢送老员工，那么饭局的目的就很简单，大家吃得开心，聊得开心就好。这个时候就要附和老板天南地北的各种话题，维持热闹场面，并不时照顾不怎么发言的同事，让所有的人都参与其中。

最后一点就是饭局结束后的安排，饭局后的安排主要是要保证所有的员工能安全到家或回到工作岗位，主要是乘车安排。如饭局在晚上，还喝了酒，那么就要协助打车或叫代驾，将人员安排妥当并叮嘱到家后报个平安。

所以，即使是公司内部的饭局，都有很多学问！如果是公司外部的饭局，要注意或考虑到的事情就更多了，也更加考验总助的应变能力。非常希望大家给我一些好的建议呢！

当新进入一家公司从事总助岗位时，怎样做才能迅速获得上司（老板）的信任呢？我的建议是，找出你手头工作中老板最在意的及你最擅长的那部分工作，而且这部分的工作可以通过你个人的努力进行提升及改善。比如，写报告、做PPT、流利的英语口译能力等等。当你选中工作中的某个重点后，通过自学、培训、信息收集、朋友咨询等各种措施在短时间内将这块的工作做到极至，成为专家，做到难以被替代。

比如，老板需要做报告时，就一定要指定你来写，或其他人写的要先由你来把关。

写报告要达到这种状态，仅靠闭门造车自己闷头写作是不行的，要更多的去了解行业及公司背景，了解老板的思维、战略；了解老板喜欢的文笔结构……这些软实力才是决定你报告写得好不好的硬功夫。

2. 做事靠谱，有首尾

靠谱就是三件事：“凡事有交代，件件有着落，事事有回音。”用现在流行的一句话来说就是“打工也要有创业者精神。”

总助所涉及的事并不都是高大上，有时是非常琐碎且耗精力的事情。但是，不管大事还是琐事，只要是老板吩咐下来的事，一定要做到及时跟进，有首尾。比如，让你搜集行业信息资料，你不仅要将信息了解得尽可能详细，还要应用科学的分析方法对信息进行分类及分析，并根据分析得出自己的初步判断。而不是仅仅将你搜集的信息简单提交。

3. 主动提供帮助

总助有很大部分工作是上传下达，需要协调与各部门的关系。在日常的工作中，很多总助小伙伴对不配合的部门经理常常会觉得束手无策，没辙的时候只能搬出老板做救兵。这里我建议用一个更好的解决办法，就是主动提供帮助。在工作中，总助有更多的机会接触老板，就可以通过与老板交流的机会主动地将各部门的一些亮点告诉老板，或者在部门经理遇到困难时及时主动伸出援手，你做的这些工作，部门经理自然会记得你的好，并且会发自内心地配合你的工作了。

4. 不要与人正面冲突

基于总助职位的特殊性，没有实权但总是要与公司各部门人员打交道，难免会碰到不合作的，甚至使绊的。切记千万不要有正面冲突，不管当时再委屈，再生气，也要忍下来。因为，老板是不会倚重一个愣头青似的、没头脑不能承受委屈的助理的。你可能逞了一时的口舌之快，但是在老板的心里，你已经被置于冷宫了。

我曾认识的一个HR经理就忍得特别好。有一年年会，市场部经理在老板面前吹风，说往年的年会太土了，要办一个高大上的年会云云，然后老板便让市场部出方案。市场部很快出了一个高大上的设计方案给到HR，此时HR经理那个恨啊，心想市场部的手也伸得太长了吧，高大上的方案找个设计公司谁不会做啊，关键是预算有限且要有人执行啊。不过，高情商的HR经理不动声色，给老板的邮件中高调地赞扬了市场部的方案，但是，接着提出如实施这个方案，预算需要多少多少，希望老板批准。老板一看这个预算太高了，市场部提供的方案也就不了了之。HR经理既没有与市场部经理的进行冲突，又坚定地维护了自己的立场。这种处理问题的方式值得学习。

如果只是这样结束就太小看HR经理了，几个月之后，我们总部的大老板过来开会，会后由HR邀请公司所有中层经理一起与大老板们拍照，拍照完后才发现照片中没有市场部经理。HR经理马上自责说一着急忘了通知市场部经理了，不断道歉说是她工作失误，老板最后也没说什么。

5. 先做人，后做事

总助是一个离老板最近的职位，在入职之初，老板就会在各种场合观察你甚至会故意向你透露一些秘密来考察你。因此，总助是否能得到老板的认可能力是一方面，但更重要的是人品。这里的人品，从老板的角度来看，就是指是否认同老板的价值观，是否对老板忠心。

从事总助职位，需要有以公司目标、以老板意志马首是瞻的觉悟，需要做到不计较个人得失，需要做到谦卑及能承受委屈。

以上是我两年总助工作的一些感悟，共勉。